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      中銀K共享服務中心業務運營分析與優化研究

      來源: www.xgymz.com 發布時間:2020-05-17 論文字數:36955字
      論文編號: sb2020051221570331021 論文語言:中文 論文類型:職稱論文
      本文是一篇職稱論文研究,筆者回顧論文的撰寫,認為主要進行了以下工作:第一,通過對國內外共享服務中心管理理論和案例的學習,圍繞共享服務中心的基本理論和現代企業管理的相關理論
      本文是一篇職稱論文研究,筆者回顧論文的撰寫,認為主要進行了以下工作:第一,通過對國內外共享服務中心管理理論和案例的學習,圍繞共享服務中心的基本理論和現代企業管理的相關理論進行研究。分析了中銀集團建立 K 共享服務中心的背景,根據公司運營現狀闡述了當前共享服務中心的運營范圍、運營質量和內部人員管理現狀,介紹了 K 共享服務中心的戰略發展目標。分析 K 共享服務中心建立以來,存在的業務職能、客戶服務質量、降本增效、人員積極性等方面問題,并分析了問題的成因,提出問題的解決方向。從梳理業務職能,使呼叫業務更流暢、提升客戶服務水平、提升降本增效效能、一線呼叫人員減壓,提升員工積極性等幾個方面提出優化方向。第二,以 K 中心為案例,根據存在問題進行深入的具體分析,對細化服務考核指標、規范服務標準,再造優化組織流程、降本增效提升、提升人員素質等方面,提出具體優化策略。

      第 1 章  緒論

      1.1  研究背景與意義
      1.1.1  研究背景
      共享服務的理念最早由西方發達國家提出,第一個財務共享服務中心是由 20世紀 80 年代由福特公司在歐洲推出。共享服務中心在 20 世紀 90 年代迅速發展。隨著中國加入 WTO 以及全球經濟一體化進程加快,共享服務中心作為一種先進的企業管理理念在 2000 年以后,在中國境內大型公司迅速發展。各行各業的大型公司已經陸續建成了業務或者部門的共享服務中心,主要是財務共享服務中心,隨著信息技術的高速發展,大數據和云平臺技術發展進一步縮短了空間障礙,更是加速了共享服務思想被企業管理應用的進程。截止目前,中國境內有涵蓋了制造業、服務業、電信、石油、交通、物流、金融等行業的共享服務中心超過了 450家。
      商業銀行是我國金融體系的主體組成部分,同時也是大型企業。全球經濟一體化進程的不斷推進給商業銀行帶來了新的挑戰。面對新挑戰,商業銀行必須建立一個高效的組織,以適應這個不斷變化的市場環境。對銀行而言,客戶是銀行的血液來源,客戶相關服務例如銀行卡、信用卡業務運營管理和運作模式是否有效,會對銀行的發展和組織的有效性產生重大的影響。在客戶服務管理方面,中國銀行率先在戰略改革中開始嘗試試行新的模式——共享服務中心。新模式需要將分散的繁瑣的后臺運營管理業務剝離出來,集中由共享服務中心提供更為專業的高效的運營服務,而自身可以專注其核心業務。這一新型的模式加速了客戶服務管理從單純的支持職能到戰略管理的角色的轉變。整個商業銀行通過資源的有效整合,提高運作效率,改善內部服務質量,提高管理效能,達到降本增效的目的。
      ..........................

      1.2  文獻綜述
      1.2.1  國外研究現狀
      共享服務最早由西方發達國家提出,因此,在理論和實踐方面國外都對共享服務進行了深入的探究,筆者查閱文獻,梳理了一些國外學者的觀點。
      Danna 和 Rebecca(1996)認為從組織架構上看,首先是獨立的實體,是將企業匯中各個分散的部門整合到一個部門集中處理,其處理的業務具有專業性和同一性,提高企業的經營效能,并能夠產生盈利。
      Donna(1996)認為建立共享服務中心,有助于降低人力成本,節約人力資源,以財務共享中心為例,建立財務共享中心后,可以使部門經理在財務工作上投入的精力大大減少,能有更多的精力用于戰略性的主營核心業務上。
      Becker(2009)從企業資源合理利用的角度上,認為共享服務中心有效集約了資源,能夠集中精力解決問題,尤其是開放拳頭產品和提供優質的服務方面,并且認為當代大型企業要提高自身競爭力,需要關注建設共享服務中心方面。
      Martin  (2010)認為建立共享服務中心是當前的一大趨勢,其在節約成本、提高管理效率,提升服務水平方面具有無可比擬的優勢,但是建立共享服務中心的關鍵還在于流程的管理,失效的流程不能發揮出共享服務中心的優勢。
      Hirschfield(2011)認為共享服務中心是一種管理理念的創新,對于發展具備一定規模的企業意義尤其重要,能否形成規模經濟效應,與其共享服務中心是否高效運轉有一定的關聯。
      Jassen(2011)從資源整合與配置的角度,認為企業建設共享服務中心是一種戰略性思維,為了保持企業活力和長遠發展,建立共享服務中心是必要的。
      圖 1-1  論文的技術路線
      ........................

      第 2 章  概念界定和理論基礎

      2.1  概念界定
      2.1.1  共享服務概念界定
      關于共享服務的概念,梳理不同的學者從不同的視角進行了該概念的理解,梳理如下。
      Bryan Bergeron 認為共享服務實質上是一張外包業務,在企業內部建立一個獨立的實體來完成業務的內部服務,例如財務共享服務中心的收賬業務、工資發放等,使得企業脫離了繁瑣的業務流程,實現規模經濟效應。
      舒爾曼等從戰略創新的視角界定為:共享服務是創新的業務戰略,它將企業的多種業務單元集中化,以達到減少成本,提升客戶滿意度的目的。
      維基百科將共享服務定義為:將企業原有的由多個組織單元負責的職能,改變為由一個單元來提供單一服務的形式,由此該服務中包含的資金和資源是共享的。這種改變的關鍵是將原有的業務轉移給共享服務提供者,從而形成共享職能。
      綜合上述觀點,本文認為雖然學術界對共享服務的概念理解角度還存在不同,從概念界定中可以歸納出共享服務的基本特征。主要包括:降本增效為目標、提供獨立實體、有償服務、業務再造和設計四大方面。具體見圖 2-1。
      圖 2-1  共享服務的基本特征
      ..........................
      2.2  共享服務的理論基礎
      2.2.1  資源配置理論
      資源配置是指相對稀缺的資源在各種不同用途上加以比較做出的選擇。由于資源具有稀缺性和有限性,合理配置物質資源、人力資源是十分必要的。
      共享服務改變了原本資源分散和重復浪費的模式,使得現有資源的配置更加科學合理。以財務共享服務中心為例,其集中職能并重新配置資源和共享資源,實行部門的集約化管理,其管理模式正是實踐了資源配置理論的要求。財務共享服務中心的資源如果可以被科學配置,那么就會釋放出企業大部分的財務資源,從而企業發展其核心業務的精力就會更充足,也有益于增強企業的市場競爭力。
      2.2.2  流程管理與流程再造理論
      流程管理是指企業通過流程,控制風險,降低成本,提高服務質量、工作效率以及對市場的反應速度,最終提高顧客滿意度和市場競爭力進而達到利潤最大化和提高經營效益的目的。
      進行流程管理必須進行流程分析,流程分析的一般過程見圖 2-4。
      圖 2-4  流程分析的步驟
      ............................

      第 3 章  K 共享服務中心的成立背景和運營現狀 ............................. 18
      3.1 K 中心介紹 .......................................... 18
      3.1.1 K 中心業務范圍 ........................................ 18
      3.1.2 K 中心組織架構和職能 .................................. 18
      第 4 章  K 共享服務中心面臨的問題及原因分析 ..............30
      4.1  面臨的主要問題 ................................. 30
      4.1.1  業務職能不清晰,部分業務僵化和可信度低......................................... 30
      4.2.2  集團客服指標執行有困難...................................... 31
      第 5 章  K 共享服務中心的優化策略 ....................................... 44
      5.1  優化目標 ............................................... 44
      5.1.1  提升客戶服務水平................................... 44
      5.1.2  公司降本增效..................................... 44

      第 5 章  K 共享服務中心的優化策略

      5.1  優化目標
      5.1.1  提升客戶服務水平
      建立共享服務中心的主要目標就是通過專業化管理和運營提升客戶服務水平。從問題分析中可以看出,可以從兩個方面入手提升客戶服務水平,一是厘清部門職能,梳理業務流程,將僵化的流程進行優化,重復繁瑣的流程進行整合,使得業務能夠規范化和標準化;二是注重客戶服務的專業化水平,為客戶提供專業化和標準化的服務,從而提高顧客滿意度。
      基于這一目標,K 中心提升業務服務質量的重點是提升業務的專業化水平,提升服務的規范化,品質化,提高客戶滿意度。
      從問題原因分析中看出,當前的業務職能沒有明晰、業務處理流程沒有標準化,是客戶服務質量提升困難的重要原因。
      5.1.2  公司降本增效
      隨著各大銀行都陸續建成了信用卡共享服務中心,K 公司早期的市場份額占有紅利已經逐步消失。在成本由集團核算的情況下,要避免虧損,能夠發展壯大,提升知名度和人才吸引力,離不開自身的發展。也就是說要進行降本盈利。
      降本的目的是進行成本管理,超過集團核算的成本部分需要K公司內部解決,會給 K 公司帶來巨大的壓力,而且與實際情況不符的成本預算,也會影響 K 公司的業務進程,會導致一些業務壓縮成本,造成業務質量變差,例如卡片郵寄業務可能選擇郵寄費用較低的小物流公司,實際上丟件變多,無效賬戶增加,這反而會增加實際成本支出。人力成本的降低也有利于發揮人才效能,避免分工不均,工作拖沓,人員間無效溝通的情況出現。
      圖 5-1 K 公司優化方案思維導圖
      ............................
       
      第 6 章  結論與展望

      6.1  結論
      筆者回顧論文的撰寫,認為主要進行了以下工作:
      第一,通過對國內外共享服務中心管理理論和案例的學習,圍繞共享服務中心的基本理論和現代企業管理的相關理論進行研究。分析了中銀集團建立 K 共享服務中心的背景,根據公司運營現狀闡述了當前共享服務中心的運營范圍、運營質量和內部人員管理現狀,介紹了 K 共享服務中心的戰略發展目標。分析 K 共享服務中心建立以來,存在的業務職能、客戶服務質量、降本增效、人員積極性等方面問題,并分析了問題的成因,提出問題的解決方向。從梳理業務職能,使呼叫業務更流暢、提升客戶服務水平、提升降本增效效能、一線呼叫人員減壓,提升員工積極性等幾個方面提出優化方向。
      第二,以 K 中心為案例,根據存在問題進行深入的具體分析,對細化服務考核指標、規范服務標準,再造優化組織流程、降本增效提升、提升人員素質等方面,提出具體優化策略。
      參考文獻(略)

      原文地址:http://www.xgymz.com/zc/31021.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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