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      A光伏公司發展戰略研究

      來源: www.xgymz.com 發布時間:2020-05-17 論文字數:33625字
      論文編號: sb2020051222151331023 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
      本文是一篇MBA論文研究,本文結合 A 光伏公司發展情況,通過探究內部環境與外部環境,利用 SWOT 矩陣分析,制定符合公司實際的發展戰略,并提出戰略實施保障措施。
      本文是一篇MBA論文研究,本文結合 A 光伏公司發展情況,通過探究內部環境與外部環境,利用 SWOT 矩陣分析,制定符合公司實際的發展戰略,并提出戰略實施保障措施?,F形成如下結論:(1)利用 PEST 分析模型,了解 A 光伏公司發展的政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境。利用波特五力模型,分析光伏產業競爭環境,包括對供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、同業競爭者的競爭程度五個方面的論述。借助 IFE 矩陣分析方法,得知 A 光伏公司面臨的內部優勢是相關技術較完備、市場口碑良好、財務狀況良好、人力資源充足,內部劣勢則是垂直一體經營模式處于市場不利地位、品牌建設及影響力不足、核心技術人才匱乏。(2)通過匯總 A 光伏公司數據報表與相關資料,明確公司的內部環境,從經營模式、人力資源、財務狀況、技術能力、市場營銷能力等方面介紹了公司資源及能力概況,并分析了當前公司發展戰略的實施情況。借助 EFE 矩陣分析方法,得知 A 光伏公司面臨的外部機會是國家政策的大力扶持、國內光伏市場發展空間巨大、光伏技術不斷進步、能源消耗與環境污染加大對新能源的訴求,外部威脅則是相關政策存在著政策執行困難的情況、智能化要求新能源企業進行產業升級、國內光伏市場競爭加劇、來自業內強烈對手的激烈競爭。

      第一章  緒論

      1.1  研究背景和意義
      1.1.1  研究背景
      能源利用是現代經濟發展的重要基礎保障,備受社會公眾的高度重視。隨著能源利用的不斷發展,人們享受著能源帶來的經濟發展成果的同時,迎來的能源問題與挑戰也日益與日俱增,尤其是在能源供給、石化能源利用造成的嚴重污染等方面。
      為有效解決相關能源問題,清潔能源應運而生,成為了石化燃料資源枯竭與環境污染的關鍵替代對象。以歐美為主的西方發達國家紛紛大力扶持可再生能源,先后出臺了各種補貼、稅收優惠等諸多政策法規,形成了風能、太陽能、地熱能、潮汐勢能等新能源齊頭并進的發展格局,其中太陽能資源成為替代未來石化能源的最具代表的關鍵潛能。與傳統能源相比,太陽能的穩定性更高,且有效滿足人類活動的能源需求。
      在此背景下,太陽能光伏產業得到了較快的發展,逐漸成為新能源產業中獨具開發潛力的產業之一,突破了傳統能源產業的發展困境。自進入新世紀后,與發達國家相比我國光伏產業起步時間較晚,但經過長期的發展,實現了光伏產業由最初低技術低附加值起步向世界前列邁進,占據著全球光伏產業價值鏈的重要位置。在此期間,我國政府也加大了對光伏產業的支持力度,出臺了諸多相關的光伏政策,如《太陽能光伏產業“十二五”發展規劃》、《能源發展戰略行動計劃(2014-2020 年)》、《國家應對氣候變化規劃(2014-2020 年)》等,為光伏產業的發展提供了重要幫助。目前光伏行業的發展前景較廣闊,但與此同時存在著諸多問題也是不可忽視的。具體而言,國內光伏產業受限于起步晚、科研水平低、技術與人才儲備少等諸多影響因素,其中一些關鍵技術多依賴于進口,如高純硅的提煉技術與配套的生產設備等,使得國內光伏產業陷入了較尷尬的局面,“大而不強”的特點也較突出[1]。鑒于此,緊抓當前有利的政策機遇,深入研究光伏產業的發展現狀,對比其優勢與不足,從而明確未來發展方向,以探索適合國內光伏企業的發展戰略,有助于我國光伏產業擺脫以往的低附加值、重復發展、規模較小的尷尬局面。
      ............................

      1.2  國內外研究現狀
      1.2.1  國外研究現狀
      20 世紀 70 年代之前,有關新能源產業發展戰略的研究不多,并未形成完整的研究體系。伴隨社會經濟的發展以及全球能源危機的爆發,相關研究逐漸成為學術界備受關注焦點問題,在此期間形成的有關太陽能光伏產業的研究成果尤其突出。
      (1)關于企業戰略管理的研究
      國外對企業戰略管理及轉型發展的研究,主要經歷了四個時間段:第一個階段是上世紀六七十年代,主要以環境戰略管理理論為主;第二個階段是上世紀八十年代,主要是圍繞波特競爭戰略理論;第三個階段是上世紀九十年代,主要是核心能力理論和資源理論;第四個階段是從上世紀九十年代末到如今,圍繞創新和超越競爭等理論。
      R.E.Miles 和 C.C.Snow(2001)通過分析環境戰略理論,認為企業發展戰略需要適應環境變化和市場需求,而結構要追隨戰略,即要根據發展戰略調整組織結構[2]。
      波特競爭戰略理論是上世紀八十年代的主流,邁克爾·波特(1996)提出企業戰略的核心在于獲取并保持競爭優勢,著作《國家競爭優勢》成為產業競爭力研究的國際權威典型代表[3]。
      隨后,邁克爾·波特(2002)出版了其著作《競爭策略》,指出了價值鏈理論,認為成本領先戰略、差別化戰略、目標集聚戰略是企業獲取競爭優勢的主要戰略,重視外部環境分析的弊端,從而選取合適的戰略[4]。
      Alim 和 Julia 等人(2011)提出了資源論的補充建議,表示企業的價值不僅在于內部資源和環境,還要考慮所處產業環境,與競爭對手加以比較,因此企業的競爭戰略決定于所擁有的資源[5]。
      .............................

      第二章  企業戰略理論概述

      2.1  企業戰略及戰略管理
      2.1.1  企業戰略
      1962 年美國管理學家小阿爾福萊德·D·錢德勒出版了著作《戰略與結構》,認為戰略的本質是為實現企業長期目標而采取的行動序列與資源配置[30]。1965年伊戈爾·安索夫在其成名作《公司戰略》中首次提到了企業戰略的概念,表示戰略是組織為實現目標和使命而擬定的各種方案,其中涵蓋了各種方案的制定與最終評價[31]。
      企業戰略是企業整體經營管理的核心和重點所在,也是設立長期目標進行的總體性謀劃,具有全面性、指導性、系統性、風險性、競爭性和長遠性等主要特征。根據層次的不同,企業戰略可以細分為企業戰略、職能戰略、業務戰略和產品戰略等,根據類型的不同,企業戰略分為發展型、穩定型、收縮型等各種類型,具體涉及到并購、成本領先、差異化、集中化等內容[32]。
      2.1.2  戰略管理
      戰略管理是一種動態的過程。戰略管理是企業根據內外部環境條件,確定戰略目標,嘗試依靠內部能力來實現目標,并控制整個實施過程。 (1)戰略管理的特點
      首先,戰略管理是一種宏觀管理,要從企業的未來整體規劃出發,統籌考慮多方面的因素。通常企業需要結合自身所處的發展階段,制定 3-5 年的戰略規劃,制定戰略時需對企業內外部環境條件有清醒的認識,對行業未來發展有比較準確的判斷,在此基礎上制定戰略目標和實施途徑[33]。在實現戰略目標的過程中,需要協同擁有的各方面資源,需要相關子戰略的良好配合,能夠從整體出發適當犧牲局部利益,從而保障中長期戰略目標的順利達成。
      其次,在戰略管理中,雖然企業各階層的員工都有利益相關,但管理層的作用無疑更為重要。管理層是企業的主導群體,和普通員工相比不僅掌握更多的信息,也往往擁有更高水平的專業能力和管理經驗,對企業整體情況和行業發展的認知更透徹,對企業生產經營環節的感悟也更深刻,肩負著整合各方面資源、執行戰略規劃的重責,因此戰略管理中管理層的作用不可小覷。
      再次,戰略管理中外部環境的影響作用不斷提升。在開放的社會背景下,企業的生存與發展無法脫離外部環境的影響和作用,每一個企業都受到宏觀形式、政策導向、產業形勢、競爭對手、客戶等因素的影響和制約,隨著市場環境的日益開放和競爭的愈加激烈,外部環境對企業的影響也越來越重要[34]。因此,企業在戰略管理中必須更加重視外部環境的變化,全面衡量相關影響因素,由此主動融入環境。
      最后,戰略管理需要科學調配各種資源。對于企業而言,資源不僅包括設備、土地、技術、人力等資源,還包括組織、品牌等無形資源,企業擁有的資源處于動態變化當中,只有科學合理調配各種資源,才能保障戰略的順利實施。
      圖 2.2  波特五力競爭模型
      ................................

      2.2  企業戰略的主要分析方法
      2.2.1 PEST 分析法
      PEST 分析法又被稱為宏觀環境分析法,用于分析企業外部的宏觀環境因素。根據企業自身的特點、優勢和發展需要,研究的方法有所差異,通常從政治、經濟、社會、技術四個方面進行具體分析,這四類是主要的外部因素,見圖 2.1。除此之外,有的衍生模型會加入法律等外部環境因素。
      圖 2.1 PEST 分析模型
      ..............................

      第三章  A 光伏公司外部環境分析 ...................... 13
      3.1  宏觀環境分析.......................................... 13
      3.1.1  政治環境.................................. 13
      3.1.2  經濟環境......................................... 14
      第四章  A 光伏公司內部環境分析 ................................ 23
      4.1 A 光伏公司概況 ................................ 23
      4.2 A 光伏公司組織結構與經營模式 ................................... 24
      第五章  A 光伏公司發展戰略分析及選擇 .............................. 33
      5.1 SWOT 分析 .......................................... 33
      5.1.1 A 光伏公司發展的優勢 ............................... 33
      5.1.2 A 光伏公司發展的劣勢 .................................. 34

      第六章  A 光伏公司發展戰略實施及保障措施

      6.1 A 光伏公司發展戰略的實施階段與途徑
      6.1.1  實施階段 根據 A 光伏公司的經營狀況,結合企業內部環境分析、PEST 宏觀環境分析、波特五力模型行業環境分析以及 SWOT 分析結果,公司的發展戰略是抓住外部機遇,發揮現有的資源和能力,增強自身核心競爭力,鞏固市場競爭地位,提高市場份額。在 SO 戰略實施過程中,圍繞成本領先戰略的實施內容,將其主要分為三個階段來進行。以下為 A 光伏公司公司的發展戰略階段細分:
      第一個階段是 2019 年到 2021 年,在太陽能光伏行業高速發展和結構調整的背景下,需要抓住歷史機遇,立足目標細分市場強化相應業務,努力拓寬內地光伏產業銷售渠道,發展經濟發達地區的太陽能支架業務。經過三年的穩定運營,爭取實現營業收入過億的目標。
      第二個階段是 2022 年到 2025 年,基于早期的成本領先戰略,整合內部價值鏈,與外包公司建立穩固的合作關系,提升銷售附加值,集中資源打造核心業務,爭取實現營業收入過百億的目標。
      第三個階段是 2026 年到 2030 年,積極打造戰略聯盟,通過聯盟伙伴的優勢互補,以較小的成本快速發展壯大,爭取實現營業收入千億的目標。
      ...............................

      第七章  結論與展望

      7.1  結論
      隨著世界能源危機與環境污染問題的加劇,以化石能源為主的發展模式逐漸轉變為可再生能源的開發與應用,其中太陽能光伏資源是其顯著代表。近年來在國外需求大幅萎縮的情況下,缺乏核心技術且銷售高度依賴國外市場的中國光伏產業迎來了寒冬的考驗。鑒于此,本文結合 A 光伏公司發展情況,通過探究內部環境與外部環境,利用 SWOT 矩陣分析,制定符合公司實際的發展戰略,并提出戰略實施保障措施?,F形成如下結論:
      (1)利用 PEST 分析模型,了解 A 光伏公司發展的政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境。利用波特五力模型,分析光伏產業競爭環境,包括對供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、同業競爭者的競爭程度五個方面的論述。借助 IFE 矩陣分析方法,得知 A 光伏公司面臨的內部優勢是相關技術較完備、市場口碑良好、財務狀況良好、人力資源充足,內部劣勢則是垂直一體經營模式處于市場不利地位、品牌建設及影響力不足、核心技術人才匱乏。
      (2)通過匯總 A 光伏公司數據報表與相關資料,明確公司的內部環境,從經營模式、人力資源、財務狀況、技術能力、市場營銷能力等方面介紹了公司資源及能力概況,并分析了當前公司發展戰略的實施情況。借助 EFE 矩陣分析方法,得知 A 光伏公司面臨的外部機會是國家政策的大力扶持、國內光伏市場發展空間巨大、光伏技術不斷進步、能源消耗與環境污染加大對新能源的訴求,外部威脅則是相關政策存在著政策執行困難的情況、智能化要求新能源企業進行產業升級、國內光伏市場競爭加劇、來自業內強烈對手的激烈競爭。
      (3)通過 SWOT 分析,明確 A 光伏公司發展戰略備選方案:SO 戰略為公司的整體戰略、部分 ST 戰略為輔助戰略,分解 SO 戰略實施內容,以成本領先戰略為主。按照準備階段、全面發展階段、國際化階段,有步驟、有計劃的實施A 光伏公司的總體戰略,把 A 光伏公司的發展提升到新的發展水平。此外,仍需做好相關方面的戰略控制。
      參考文獻(略)

      原文地址:http://www.xgymz.com/dxmba/31023.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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